華為知識產權管理辦法

1. 華為簽署知識產權和商業秘密後就能入職嗎

是的
華為採取以下關鍵措施保護他人商業秘密：
頒布《關於尊重與保護他人商業秘密的管理規定》，對員工在商業活動中尊重與保護他人商業秘密提出明確要求，確保員工合法、合約地開展各項業務活動。
將商業秘密保護的管理要求融入到研發、銷售、采購、人力資源等業務流程中，定期審視並結合業務運作中發現的問題和案例持續進行管理改進。
向全員開展商業秘密保護宣傳、培訓、考試，使員工充分知悉商業秘密合規遵從的義務及責任。
通過檢查、審計等方式對保護他人商業秘密工作情況進行監督，確保政策、制度及流程有效落地。
建立問責機制，發布《關於侵犯他人商業秘密違規的問責制度》、《信息安全違規問責定級標准》等文件，對違規行為進行問責。

2. 華為技術有限公司的知識產權

華為的知識產權部早在1995年就創立。從2000年起華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內外商標也超過600件。
華為技術有限公司2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（日本）的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司（荷蘭）的1551項」。 世界知識產權組織（WIPO）在其網站上公布2008年全球專利申請情況，華為公司2008年名列PCT（全球《專利合作條約》）申請量榜首。入選中國世界紀錄協會世界專利申請世界之最。
2013年，華為向各標准組織提交提案累計超過5,000件。
截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44,168件，外國專利申請累計18,791件，國際PCT專利申請累計14,555件。累計共獲得專利授權36,511件。

3. 知識對一個企業的作用,體現在哪些方面

知識產權戰略與知識產權是完全不同的兩個概念，知識產權戰略不是權利、不是資源、不是財產，它是自上而下的、屬於企業決策范疇的概念。
制定了企業知識產權戰略並非就能自動實現做好企業知識產權工作的目的，但制定企業知識產權戰略一定是其做好知識產權工作的第一步，這是企業為什麼要制定企業知識產權戰略的原因。
企業制定知識產權戰略的動因是為了實現戰略目標，知識產權戰略的作用不止如此，企業通過制定知識產權戰略並予以實施，可以直接提升企業知識產權開發、運用、保護、管理的能力，還具有其他的作用。
一、企業制定知識產權戰略的動因
企業為什麼要制定知識產權戰略？只有一個動因，那就是為了實現戰略目標，即企業確立了一個戰略周期的戰略目標，力求予以實現。由於時間、成本、效率、客觀條件等因素的影響，企業如何實現戰略目標有不同選擇，後果也不一樣，企業為了有效地進行資源配置，提高效率，降低成本，就需要制定知識產權戰略。
二、直接作用
21世紀已進入了知識經濟時代，知識經濟的核心是知識產權，所以，在知識經濟時代，知識產權工作就成為了企業一項長期甚至是常態性質的工作。
企業制定知識產權戰略的動因是要實現戰略目標，但是，知識產權戰略是具有時間性特點的，即知識產權戰略是在一個戰略周期內的戰略，如三年、五年、十年等等，在這個時間段內的戰略目標是非常具體的。如果將時間段放到更長，可以發現：盡管不同戰略周期內的戰略目標不同，但是有一項內容是長期的、基本的工作，那就是如何提升知識產權的開發、運用、保護、管理能力，只有這種能力提升了，各種戰略目標的實現才有保證。所以，企業知識產權戰略最重要、最直接的作用就是能夠提升企業的知識產權創造、運用、保護、管理能力。
對於這種直接的作用，應從兩個方面來理解：
1、有備而戰
提升企業的知識產權創造、運用、保護、管理能力，是一項系統工程，並非提出口頭計劃或制定簡單的計劃就能自動實現，也不可能完全依靠運氣或企業員工的自覺來實現，而是需要精心准備、周密規劃才能完成任務，制定企業知識產權戰略就是最好的選擇。
2、花小錢辦大事
制定企業知識產權戰略的投入與知識產權的投入是兩個不同的概念，企業制定知識產權戰略的投入並不大，是任何企業均可以承擔的成本，而且企業還可以根據自已的實際情況控制制定戰略的成本。這種小投入卻可以換來知識產權創造、運用、保護、管理能力的提升，通過這種能力的提升，企業可以創造出更多的具有經濟價值與使用價值的知識產權，並運用到具體的經營之中，轉化為生產力，而隨著管理水平與保護力度的加大，又形成良性循環，這樣就可以滿足生存與發展的需要，並取得競爭優勢。
案例一：沃爾瑪是全球最大連鎖零售商，屬於非高科技企業，但在《財富》雜志公布的2008年全球最大型500強公司排行榜中，沃爾瑪以收入3788億美元，再次超越石油巨頭埃克森美孚，連續第二年排行榜首。
沃爾瑪的知識產權戰略是其經營戰略的最核心組成部分，如其經營戰略目標之一是「天天低價」，其知識產權戰略也圍繞並完全服務於這一經營戰略目標。沃爾瑪的知識產權戰略使其知識產權的創造、運用、保護、管理能力大大提升，如在信息技術與衛星通訊技術的開發和應用方面不僅領先於行業，還領先於世界，從而使其「天天低價」的戰略目標得以實現。
1969年，沃爾瑪開始使用計算機跟蹤存，20世紀70年代，率先使用了衛星通訊系統，1980年使用條形碼，1985年採用EDI（電子數據互換），1988年使用無線掃描槍，1989年與寶潔公司等大型供應商實現VMI-ECR（供應商管理庫存－有效客戶反應）產銷合作，1990年在公司總部建立了龐大的數據中心，2000年沃爾瑪又投資上億美元開始實施「互聯網統一標准平台」的建設。沃爾瑪擁有總部數據中心、快速反應的庫存管理(VMI)、總部通訊系統，顯著降低了沃爾瑪的經營成本，大幅提高了資本生產率和勞動生產率。所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息，都通過主幹網和通信衛星傳送到數據中心。任何一家沃爾瑪商店都配有終端，並通過衛星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況，管理人員根據數據中心的信息對日常運營與企業戰略作出分析和決策。沃爾瑪的數據中心已與上萬家供應商建立了協同工作，從而實現了VMI。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接獲得其供應的商品流通動態狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套信息系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。沃爾瑪總部的通訊網路系統使各分店、供應商、配送中心之間的每一進銷調存節點都能形成在線作業，使沃爾瑪的配送系統高效運轉。這套系統的應用，在短短數小時內便可完成「填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單」的整個流程（ 高文娟，知名品牌的成功奧秘，江蘇奶業信息網，www.jsdairy.org.cn，2008.10）。
案例二：國內企業中最傑出的代表就是深圳市華為技術有限公司，華為在上世紀90年代開始形成其企業知識產權戰略，是國內最早實施知識產權戰略的企業之一。正是由於其知識產權戰略的實施，使得華為的知識產權創造、運用、保護、管理能力也得到很大的提升。
根據世界知識產權組織（WIPO）統計：華為連續多年國內專利申請排名第一，2007年申請國內專利5500多件，累計申請國內外專利26880件，獲得國內專利權4256件，其中90%為發明專利；累計申請PCT3268件，在WCDMA國際標准中聲明133件基本專利，位居全球前5名；2007年華為PCT國際專利申請排名全球第4名。華為每年將不少於銷售額的10%投入研發，近3年每年都超過30億元；建立了有效的激勵機制，專利創新鼓勵辦法確定的多階段獎勵政策保證發明人全流程地關注其專利申請；「專利牆」的設置給予發明人榮譽，極大地激發了研發人員進行技術創新的積極性。目前，華為專利申請和維護流程的電子化實現了專利的全球在線管理。
從沃爾瑪與華為這兩個例子中，表面看到的是這兩家公司在知識產權運用上的巨大成功，但知識產權運用的前提是知識產權的創造；知識產權的創造與運用都與知識產權保護密切相關，沃爾瑪、華為這類企業，每年創造的知識產權數量非常大，沒有保護，也就不可能有如此之多的創造與運用；無論是知識產權創造，還是運用、保護，必須要由人來完成，知識產權管理在其中的作用是必不可少的。所以，透過現象看本質，沃爾瑪與華為是通過制定並實施知識產權戰略而提升其知識產權創造、運用、保護、管理的能力，並取得了巨大成功。
三、其他作用
除了可以提升企業的知識產權創造、運用、保護、管理的能力，知識產權戰略對企業的作用還體現在：
1、促使企業主動跟上知識經濟時代的步伐，做到與時俱進。
知識經濟以知識作為最基本的經營要素，而知識又以知識產權為核心，企業要跟上時代的步伐，就必須做好知識產權工作，企業通過制定並實施知識產權戰略，從而使知識產權工作有序進行，就能主動地跟上經濟時代的步伐。
之所以強調「主動」，是因為不管願意還是不願意，21世紀都已經是知識經濟時代了，「主動」表明的是一種積極的態度，具體體現就是思想上已充分認識到了知識經濟的本質與特徵，行動上已做了准備；即便不「主動」，也不可能置身於知識經濟之外，不過是被動而已，具體表現就是思想上對知識經濟認識不夠，行動上沒有準備。
經過近三十年的改革開放，我國的經濟取得了巨大的成功，但現在有一種很矛盾的現象，一方面是廣大的企業缺乏資金、競爭壓力巨大，另一方面卻有所謂的「流動性過剩」及資金找不到項目。
為什麼會出現這種現象？要回答這個問題，先來看國內什麼類型的企業生存得好，答案是國有壟斷企業與跨國公司。國有壟斷企業過得好的原因是由於壟斷，本書不討論這個問題，但跨國公司之所以幾乎能夠百戰百勝，除了具有資金、管理、銷售網路等優勢之外，那就是具有知識產權的優勢，如品牌優勢、技術優勢等。正是由於知識產權方面的優勢，使得跨國公司的產業往往具有極高的經濟效益。
反過來再看國內生存困難的企業，就可以發現困難的原因之一就是思維與經營方式還停留在工業經濟時代。如果將跨國公司比作知識經濟時代的職業選手，那麼國內的很多企業連業余選手都夠不上，跨國公司已經是「洋槍洋炮」，國內一些企業還是「大刀長矛」。國內這些企業之所以感受不到威脅，是由於雙方根本不是一個等級的對手，但如果要升級，必然要遇到這些強大的對手，如思科起訴華為、通用大宇起訴奇瑞就是典型的例子。
所以，壟斷企業與跨國公司效益好但不缺乏資金，國內缺乏資金的多數企業又不具備競爭優勢，同時出現企業缺資金和資金找不到項目也就順理成章。
目前國內已有一些企業主動跟上知識經濟的步伐，取得了極大的成功。
起源於崑山市陸家中學校辦工廠的「好孩子」是國內企業的傑出代表。據中國商業信息中心統計，「好孩子」童車目前的市場佔有率保持在60%以上。「好孩子」在中國市場連續15年銷量第一，70%以上產品銷往北美、中南美洲、歐洲、俄羅斯、日本和東南亞等50多個國家和地區，在美國市場連續9年銷量第一。
「好孩子」非常重視知識產權，每年拿出銷售收入的3%以上用於研發投入，在商標與專利方面取得了巨大的成功。1999年被國家工商行政總局認定為「中國馳名商標」，「好孩子」童車還被國家質檢總局評為「中國名牌產品」。
在國際市場上，「好孩子」用兩種方式創立自己的品牌：一種是與當地著名的兒童用品品牌組成聯合品牌；另一種方式是直接使用自己的商標。截至目前，公司共擁有國內外專利3000多項。「好孩子」打開美國市場就是依靠所擁有的知識產權，1996年，「好孩子」研發了一輛世界上獨一無二的鞦韆式嬰兒車，獨創了具有平行、弧形兩種鞦韆式的搖擺，同時還獨創了一種流線形的車架造型。這輛具有5項美國發明專利和外觀設計專利的嬰兒車征服了美國客商，也征服了美國客戶，1996年秋天，這輛神奇的嬰兒車打入了美國所有主流渠道及全美市場。之後，「好孩子」僅用了3年時間就一舉成為美國嬰兒車市場的銷量冠軍。
2、做到知識產權的科學管理、有序創造、合理運用，並形成創新機制，最終實現企業的經濟增長。
小平同志提出「科學技術是第一生產力」。科學技術也好，知識也好，成為生產力需要有一個創造與轉化過程，這種創造與轉化工作，我國科技界和企業界都存在欠缺，知識產權的創造成果不多，而且很多的科研成果無法轉化為產品。這種現象的產生，完全是缺乏科學管理、沒有有序創造、缺乏轉化通道所造成的，因此創新機制也無法建立。後果就是無法將知識產權轉化為生產力，也不能實現企業的經濟增長，不能創造更多的經濟效益。
有數據顯示，我國從1985年至今已經擁有專利成果300餘萬項，但實際轉化率不足20％。來自教育部的調查結果表明，國內高校每年取得的科技成果在6000到8000項之間，但真正實現成果轉化與產業化的還不到10%。
國家知識產權局局長田力普在《中國金融》的一次采訪中指出：「首先是專利申請質量不高，發明專利是衡量一個國家競爭力、創新能力的主要指標，從專利數量上分析，是以實用新型和外觀設計為主，真正高水平的發明專利並不多，而且盡管發明申請總量大，但構成分布仍然存在不少問題。2006年我國發明專利申請總量接近21萬件，其中近10萬件是來自國外的申請，是跨國公司在國內提出的申請。此外，來自國內的10餘萬件中有一半來自合資、外商獨資企業，尤其是跨國公司在國內設立的公司。剩下6萬件中大致三分之一是個人申請，發明水平不高，轉化率低，另外三分之二來自企業、研究院所，這其中又至少一半來自申請專利最多的200多家企業、單位。我們也有世界級的專利持有企業，比如深圳華為公司一年就申請2000多項專利，我們有一批這樣的企業。而剩下的2萬多項發明專利申請，與我們幾百萬家企業、大學、研究機構的總數相比，數量並不算多。從專利質量來看，專利申請必須經過審查達到一定的標准才能獲得批准。經審查後獲得批準的，國內的大致佔到四成，國外的佔到六成，國外企業申請獲批準的多。來自國內的專利申請質量不高，大多集中在傳統領域，比如中葯、飲料、食品，真正高水平的技術發明不多。而國外的申請大多集中在高技術領域，比如新材料、西葯、IT等等」。
經過三十年的改革開放，我國的企業家是能夠認識到知識產權對於企業的巨大作用的，困擾他們的是不知道如何來進行知識產權的有序創造、合理運用、科學管理、依法保護，並形成創新機制，而知識產權戰略正是全面解決這些問題的最佳途徑。
3、完善企業經營戰略，實現將企業知識產權戰略作為企業經營戰略的核心。
在知識經濟時代，不管願意與否，知識產權都將成為影響企業的一項重要因素，在此情況下，企業經營戰略應當包括知識產權戰略，而且，知識產權戰略成為企業經營戰略的核心已成為一種必然趨勢。企業制定知識產權戰略，能夠完善企業經營戰略，實現將企業知識產權戰略作為企業經營戰略的核心。
福特國際技術總裁、福特汽車公司知識產權顧問Adds William Coughlin說：「知識產權代表了商業戰略的核心，這一點可以從知識產權在企業固定資產中所佔份額的增長得以證實」。如美國的Amgen是一家生物技術公司，其有形資產僅為25億美元，但資產評估總值為150億美元。又如飛利浦，截止2005年，飛利浦擁有11.5萬項專利技術，年均申請的專利達3000餘項，同時還擁有2.6萬個商標權，1.5萬個外觀設計，1600個域名，知識產權在企業中的核心作用不言而喻。
美國的《幸福》雜志在其一份調查報告中也指出：世界上銷售額最高的公司，恰恰是專利擁有最多的企業，美國杜邦公司有3.1萬件專利，柯達擁有2.7萬件，松下電器每年申請的專利高達1萬件。
在國內企業中，海爾是最早實施知識產權戰略的企業之一，是將知識產權戰略作為其經營戰略核心的典型企業。
海爾從1987年開始實施知識產權戰略，最初只是簡單的在全球范圍內進行商標注冊和保護，發展到現在「自主創新、自主知識產權、自主品牌」的全面知識產權戰略。海爾在《實施知識產權戰略創世界知名品牌》中指出：「海爾的知識產權戰略是集團戰略的一個重要組成部分，海爾20多年的發展得益於對知識產權的重視」，「海爾的自主知識產權戰略貫穿於企業的戰略之中，與海爾國際化的品牌戰略相適應。隨著我國加入世界貿易組織以及市場經濟的不斷發展，知識產權問題已經被越來越多的企業所關注，海爾認為知識產權戰略首先應該服務於企業總戰略。例如為保證海爾國際化發展戰略的順利實施，海爾主要產品和技術輸出國家和地區均有相對應的專利戰略，通過專利保護自己的權益，分析可能的技術壁壘、專利障礙並提出預警，做到知己知彼，科學應對。海爾的全球化經營戰略保證了全球化知識產權戰略的實施。比如海爾在美國的設計中心，始終追蹤當地先進的技術，同時符合當地及國際上對知識產權的要求。而這種推進又反過來促進了全球化經營戰略」。
海爾的知識產權戰略取得了巨大的的成功：
截止到2008年6月底，海爾累計申請專利8333項，其中發明專利1996項；累計參與制定國家標准164項，參與制定行業及其他標准428項。海爾在國內45個商標和服務國際分類上注冊了1033件商標；在國外183個國家和地區的16個商品和服務國際分類上注冊了3077件商標；海爾是目前中國第唯一一個進入國際電工委員會（IEC）主席未來高新技術顧問委員會（PACT）的發展中國家企業代表，是國際標准組織IEC/PACT的十大成員之一；海爾已進入七個國際標准工作組，覆蓋了1/2的國際家電標准領域；海爾還是參與IEC洗衣機環球試驗項目的五名跨國家電企業之一。海爾目前累計參與國際標准9項，其中海爾「無粉洗滌技術」、「防電牆技術」等3項國際標准已經完成制定。
4、對已有的知識產權進行整合，合理謀劃未來知識產權的發展
許多企業不太清楚知識產權的概念與作用，認為知識產權與己無關，其實任何一家企業均涉及知識產權，如商標、商業秘密等。制定企業知識產權戰略，可以對已有的知識產權進行清理，並進行合理的整合，這樣能夠對原來的漏洞進行彌補，並將知識產權轉化為生產力。以商業秘密為例，認定商業秘密的一個基本條件是採取了保密措施，那麼企業如果沒有保密制度，商業秘密泄漏出去，又怎麼能得到法律保護？
以「老字型大小」為例，我國有許多的「老字型大小」，「貴州茅台」、「五糧液」、「同仁堂」、「狗不理」等品牌在市場經濟中不斷發揚光大，但其中一些則徹底或基本退出了歷史舞台，如「紅旗」牌汽車、「上海」牌手錶等已經不復往日的風光，這不僅僅是一件遺憾的事情，更是一種資源的浪費，「老字型大小」的流失有許多的原因，其中缺乏知識產權意識、沒有進行必要的整合、無法適用時代的需要是主要的原因。
知識產權的創造與運用，需要對知識產權進行合理的管理，也需要投入人力與財力，沒有長遠性、全局性的謀劃，後果就是無序與混亂。
案例：恆源祥就是一個整合已有知識產權並合理謀劃未來知識產權發展的典型。
「恆源祥」字型大小產生於1927年，起源於清書法大家趙之謙所寫的一副對聯：「恆源百貨、源發千祥」，是名副其實的老字型大小，但在計劃經濟體制下，老字型大小並沒有體現出其應有的價值。1987年劉瑞旗先生走馬上任，在不斷探索之中開始了其品牌戰略。首先對老字型大小進行了整合，將南京路上的店堂進行了裝修，並將「恆源祥」的老招牌拿了出來，重新以黑底金字油漆，做了巨大的絨線球和兩根很長的竹針布置在店堂之中，之後在《新民晚報》上作了通欄廣告。在初嘗「老字型大小」的甜頭之後，1988年，恆源祥花了200元將「恆源祥」商標注冊下來，1989年再注冊商標「小囡」，並加大了廣告投入，1991年開始在上海電視台投放廣告，並開創了5秒廣告的先河，1993年開始連續15年在中央電視台投放廣告。上世紀90年代，恆源祥開始了具有「恆源祥」特色的特許經營，商標經營進入了更高層次。2005年恆源祥又成功注冊「Fazeya」（彩羊）立體商標。
恆源祥對「老字型大小」品牌的整合及對企業知識產權未來的謀劃都是非常成功的。
5、知識產權戰略是企業保護自己、參與競爭的一項重要武器，無論是防禦還是進攻，均可有備而戰。
幾乎所有的企業均生存在競爭的環境之中，競爭有兩種狀態：一是「進攻」，即限制競爭對手；二是「防禦」，即不受競爭對手的限制。無論是「進攻」還是「防禦」，都需要實力作為保障，否則只有被動挨打。
2008年，微軟在中國大陸採取了兩個行動：對「番茄花園」採取了維權行動，並對盜版軟體使用者採取了「黑屏行動」。這兩起事件在國內引起了很大的反響，其實知識產權的權利人對侵權人採取維權措施，本是一件非常正常的事情，但在IT界與法律界，卻紛紛從另外一個方面對此進行了熱烈的討論，那就是微軟這么多年來並沒有全力打擊在中國的盜版侵權行為，從而實現了對市場的壟斷。分析家們之所以有這種觀點，是因為：1998年比爾.蓋茨曾在《Fortune》雜志坦言：「要用10年時間讓中國人上癮」。並說：「中國人喜歡盜版，我希望他們盜版我們的軟體，到時我就能向他們收錢」，微軟在中國大陸市場採取抓大放小的策略，對普通消費者的盜版行為基本不管。本書不探討這兩起事件的是與非，僅從知識產權戰略的角度來予以分析，如果微軟沒有全力打擊對自己知識產權的侵權、從而實現對市場的壟斷的事實成立，那麼這就是一個典型的知識產權進攻戰略，而且微軟實施這一戰略取得了巨大的成功，實現了壟斷中國大陸市場並打敗其他競爭對手的戰略目標。有分析家分析，微軟之所以長期不對侵權者採取維權措施，而在2008年選擇拿「番茄花園」與盜版軟體使用者開刀，與2008年《反壟斷法》的實行具有很大的關系，因為該法實行後，有一些人士認為應對微軟提起反壟斷訴訟，所以微軟才在這個敏感時期採取了維權行動，當然微軟的這種「維權行動」也脫不了「放水養魚、秋後算帳」之嫌，因為這種行動已經使其正版軟體銷售量大幅提高。如果上述分析正確，那麼微軟的這兩次行動又可視為一次典型的知識產權防禦與進攻相結合的戰略。
2008年的另一影響極大的事件是「結石奶粉」事件，在此事件中，「三鹿」已進入破產程序，「蒙牛」、「伊利」等大品牌廠商不僅品牌價值受到重創，經營業績也受到很大影響。從表明上看，此事件是「意外」事件，但從商標戰略的角度來看，「蒙牛」、「伊利」的失敗不是「意外」事件，原因有二：第一，這些企業採取了「統一商標」戰略實施方案，而「統一商標」戰略實施方案具有兩面性，其有利之處是當一個商標具有知名度後，其他類型的商品可以搭便車，其不利之處是當一類商品出現問題時，會連累其他類型的商品。而這些企業顯然對於「統一商標」戰略實施方案認識不足，其實國內企業習慣於使用「統一商標」戰略實施方案，對「統一商標」戰略實施方案認識不足也是普遍性的，沒有充分認識到「統一商標」戰略實施方案的兩面性，那就是一榮俱榮、一損俱損。第二，商標的創造、運用都與商品、服務的質量控制相關，在這個案例中，這些企業更注重廣告投放與市場營銷手段，忽視了質量控制，商品、服務質量存在問題，商標貶值就在所難免，在競爭中也將失去這一武器，甚至反受其害。
6、制定與實施企業知識產權戰略的過程，是對員工特別是決策層、管理層的一個教育與培訓的過程，從而實現企業員工的知識更新與思想進步。
在法學范疇，知識產權是一門比較復雜的學科，知識產權戰略又是一門宏觀性很強的學科，因此一般企業員工對於知識產權、知識產權戰略的概念及作用都缺乏必要的認識。
優秀的企業家應當是戰略家，應當具有良好的大局觀。在知識經濟時代，企業家的知識產權觀是會影響其大局觀的。因此，企業家應從戰略的高度來看待知識產權，其經營理念及經營戰略中應包括知識產權，但有的企業家盡管對知識產權有一定的認識，認識的高度卻不夠。
制定與實施企業知識產權戰略，是一個規劃與創建制度的過程，也是一個培訓的過程。在此過程中，企業家與員工都可以從中學習知識產權的基本知識，認識知識產權的作用，認識知識經濟時代的不同，正確對待企業知識產權戰略的制定與實施。
7、使企業成為《國家知識產權戰略綱要》的貫徹與執行者。
2008年6月5日出台的《國家知識產權戰略綱要》序言中指出：「我國正站在新的歷史起點上，大力創造和利用知識資源，對於轉變經濟發展方式，緩解資源環境約束，提升國家核心競爭力，滿足人民群眾日益增長的物質文化生活需要，具有重大戰略意義」。「當今世界，隨著知識經濟和經濟全球化深入發展，知識產權日益成為國家發展的戰略性資源和國際競爭力的核心要素，成為建設創新型國家的重要支撐和掌握發展主動權的關鍵。國際社會更加重視知識產權，更加重視鼓勵創新。發達國家以創新為主要動力推動經濟發展，充分利用知識產權制度維護其競爭優勢；發展中國家積極採取適應國情的知識產權政策措施，促進自身發展」。這就是國務院出台《國家知識產權戰略綱要》及各地方政府出台本地的《知識產權戰略綱要》的背景。
國家與各地方政府的知識產權戰略綱要，重在引導與保護，宏觀指導性非常強，在執行者中，最重要的一員就是企業，最終需要企業落實，因為知識產權的創造與運用的最主要的參與者就是企業。

4. 華為的經營理念和管理模式是什麼

華為的經營理念和管理模式分別如下：

經營模式：華為的宏觀商業模式是客戶化導內向，產容品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

管理模式：華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特徵的企業文化。

(4)華為知識產權管理辦法擴展閱讀

經營理念，就是管理者追求企業績效的根據，是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經營行為的確認，然後在此基礎上形成企業基本設想與科技優勢、發展方向、共同信念和企業追求的經營目標。

管理模式是在管理理念指導下建構起來，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序組成的管理行為體系結構。創業型管理模式是與人類二次創業時期相對稱的，以知識管理為主導、以機會管理為核心的管理模式。

5. 華為是如何保密核心秘密的。特別是專利團隊的管理機制。

業界知名分析機構ABI發布了最新的LTE標准專利報告，報告顯示華為和愛立信組成的第一集團正引領著LTE及LTE-Advanced標准專利的發展，對LTE標准專利貢獻最大的幾家公司還包括諾基亞、阿爾卡特朗訊、高通和三星。作為業界公認的下一代移動寬頻的主要技術，LTE的商用部署步伐正在加速。同時越來越多的知識產權訴訟也隨之產生，例如今年4月愛立信和華為分別與中興在歐洲的專利訴訟。在當前的全球LTE產業態勢下，LTE標准專利已成為產業鏈各方最關注的話題。LTE標准專利綜合體現了各家公司的產業地位、研發投入、技術創新等方面的整體實力。
業界知名分析機構ABI經過幾個月時間的准備，調研了2005年至2011年期間在LTE和LTE-Advanced的研發和標准制定過程中的所有標准專利，並收集和整理出對3GPP（第三代合作夥伴計劃）LTE核心標準的做出最大知識產權貢獻的主要公司。
在ABI最新發布的LTE標准專利報告中，華為和愛立信組成的第一集團正引領著LTE及LTE-Advanced標准專利的發展，其他主要貢獻公司還包括諾基亞、阿爾卡特朗訊、高通和三星。業界各大電信設備商都在加大LTE標準的投入，力求在LTE時代佔有一席之地。
在3GPP內部，有很多專門的工作組調查對每個公司提交的標准專利提案，有一套完整的審核流程。3GPP的數據能夠客觀、真實地體現各家廠商在LTE標准專利上的整體實力。
從目前LTE核心標准專利擁有量和市場分布來看，一直有傳統優勢的華為、愛立信和諾西等主流廠家在LTE時代也仍會占據主導地位。自2011年開始，華為貢獻了最多標准專利，顯示出強大研發實力。在2005年-2011年期間，愛立信保持整體的領先優勢。諾基亞（包含諾基亞西門子網路）排名正逐年下滑。
ABI報告同時指出，少數公司使用歐洲電信標准化協會（ETSI）資料庫顯示其擁有有多少LTE基本或核心專利。然而，ETSI並沒有專門的工作組對每家公司提交的專利申明進行全面審查及核實，也沒有任何第三方確定每家公司提交到ETSI的專利申明是否真實地基本或核心專利。所以ETSI的數據不一定能客觀的反映出各公司的專利情況。
各家公司在LTE標准專利上的情況也反映出其在全球LTE商用上的地位。全球移動供應商協會（GSA）最新發布的LTE演進報告顯示（一個商用網路可能由多家廠商部署），華為和愛立信擁有明顯優勢，其中華為部署18個LTE商用網路，15個由愛立信部署；諾西也表現出較強勁的競爭力，部署了12個商用網路。
最後，標准專利是決定LTE產業鏈能否長期健康發展的關鍵。產業鏈各家公司應國際通行的知識產權准則，根據公平、合理和非歧視(FRAND)原則，構建平衡發展的知識產權許可業務環境，以開放合作的態度與業界分享LTE技術和標准專利，促進未來技術的發展，才能共同走向成功

6. 華為公司知識產權管理情況，包括管理特點，成功經驗，人員管理，經費，部門組成，許可權等等。越多越好

http://wenku..com/view/7f14ca4d2b160b4e767fcf49.html

7. 華為是如何保護知識產權

華為是中國每年申請專利最多的科技公司，通過申請專利保護知識產權是很普遍的行為

8. 知識產權管理辦法有哪些

1．完整性：企業知識產權管理制度應當能夠預見在日常經營過程中可能發生的絕大部分與知識產權相關的事項，並採取合理的措施。比如商業秘密可能泄密的各種情況都要盡可能充分考慮全面。但並不是說能夠預見未來可能發生的所有事項，要不斷完善創新。[1]
2．操作性：企業知識產權管理制度要符合企業的實際情況，要做到切實可行。在實際貫徹落實中若出現相關事項，能夠從管理制度中找到對應的規則來確定其行為和責任；操作應當簡便可行，減少不必要的環節，以節省時間和費用成本。
3．嚴密性：企業知識產權管理制度要可能考慮到各種因素，措詞具有嚴密性，做到無懈可擊，不能模稜兩可。
4．時效性：企業知識產權管理制度要講求時效，特別是對違規行為的處罰。當有侵權或被控侵權行為發生時，在最短的時間內及時反應，將企業的損失降低到最小。
5．創新性：由於企業經營環境、經營產品、生產流程、員工素質技能等是經常動態變化的，需要企業管理制度不斷進行有效的創新。企業知識產權管理制度的是在規范與創新的雙重作用下不斷完善，不斷發揮其保證與促進企業發展的作用。

9. 如何評價華為創新和知識產權白皮書

我覺得華為也是為了保護自己的知識產權，讓自己的信息科技不會被他人剽竊。畢竟是自己努力研究考研出來的技術成果，如果隨意讓他人嫖竊，被別人搶用了自己的科技力量並發表，那豈不是白忙活了一場？華為這一個決定也代表了他們公司與美國的對抗，把自己的知識產權有力地保護起來，這並沒有什麼錯的。

雖然說是建立了知識產權的保護，但是華為也願意把自己的新技術與全世界分享，讓人類的科技發展等到更大的進步，很佩服華為的這一個做法，這才是我們中國人應該有的大度和風度氣。

10. 華為的知識產權戰略有什麼特點

北京五一國際知識產權解答，華為的知識產權戰略：
1.知識產權是企業的核心版能力，每年將不低於銷售收權入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力！
2.實施標准專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標准，積累基本專利。
3.遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。
4.華為公司積極與其他企業合作，通過專利交叉許可，消除由於知識產權壟斷而形成的企業競爭壁壘。